Основатель сетей «ВкусВилл» и «Избенка» привык ходить по тонкому льду. Для начала, еще в 2009 году, он вывел на рынок компанию, поставив во главу полки свежие продукты, а именно ― «скоропорт», который нужно успеть и довезти до магазина, и продать. Затем решил усложнить свою задачу и построить «бирюзовую организацию», работающую по принципу самоуправления. Сейчас главная цель предпринимателя — добиться устойчивости всей этой сложной конструкции и подготовить ее к рынку будущего.
— Вы всегда говорили о том, что компания не планирует выходить за пределы Москвы и Московской области. Не поменяли свою точку зрения?
— Сейчас мы все же начали предпринимать такие попытки. Прощупываем ситуацию. В 2016 году открыли два магазина в Обнинске, которые уже показывают хорошую эффективность. А потом начали постепенно двигаться дальше. Открыли по одному магазину во Владимире и Калуге. Планируем появиться в Твери, Ярославле, Рязани. Однако пока расцениваем это не как экспансию, а как эксперимент.
На вкус и цвет
История предпринимателя Андрея Кривенко началась с увольнения из компании «Агама трэйд» в 2008 году: он понял, что достиг карьерного потолка. В разгар кризиса Кривенко принялся искать работу и по обыкновению много читать. Подходящая работа не находилась, зато пришли мысли о собственном деле. О том, как найти свое место в бизнесе, он узнал из бестселлера Кима Чана и Рене Моборна «Стратегия голубого океана». Идеи книги пришлись как нельзя кстати: стало очевидно, что для успешности бизнеса конкурировать не нужно. Лучше самому создать нишу, свободную от других игроков.
Первые «Избенки» открывались в супермаркетах как небольшие отделы, которые специализировались на молочной продукции с коротким сроком хранения. Запуск каждой новой точки обходился всего в 150 тыс. рублей, а магазины охотно шли навстречу: подобных предложений на рынке не было. Своих первых поставщиков Кривенко искал самостоятельно и даже сам клеил этикетки на первых бутылках с молоком.
Через пару лет начали появляться конкуренты, партнеры стали налаживать свои связи с фермерами, да и бизнес требовал развития. Тогда Кривенко решил взяться за новую нишу — начал строить сеть супермаркетов «ВкусВилл» с гораздо более обширным fresh-ассортиментом.
Со своим предыдущим «океаном» Кривенко решил расстаться. Если на начало 2016-го у компании было 300 работающих «Избенок», к концу года осталось лишь 130. На сегодня их всего 70. «Избенки» нужны компании как малозатратные проекты, позволяющие прощупать рынок, прежде чем принять решение о вложениях в супермаркет (запуск каждого стоит около 2 млн рублей). «Открывать «Избенку» ради «Избенки» нам уже даже смешно, — признавался Кривенко на встрече с покупателями в прошлом году. — В ближайшие 3-4 года эти магазины исчезнут».
Бизнес Кривенко «подкупает» клиентоориентированностью. С самого начала своей предпринимательской карьеры он постоянно говорит о «забытых» обычным ритейлом покупателях и внедряет технологии, позволяющие о них вспомнить. Похожим образом он меняет и корпоративную философию в своей компании. Начав с «голубого океана», Кривенко неизбежно пришел к «бирюзовым идеям».
— Чем отличаются продажи в регионах, кроме как платежеспособным спросом?
— В регионах мы открываемся в центре города. Там жизнь устроена иначе, чем в Москве, где центр ― это преимущественно туристические зоны и офисы. Поэтому если в столице мы открываемся ближе к периферии, то в других городах — только в центре. Наш продукт — «скоропорт», поэтому нужно находиться как можно ближе к жилой недвижимости.
— Недавно вы пустили в свой бизнес инвестора: летом в него вошли фонды Baring Vostok. С какой целью?
— По условиям нашего контракта мы не можем говорить не только о цифрах, но даже о причинах сделки.
— Появление инвестора повлияло на планы развития сети?
— Нет, как и планировалось, мы будем стремиться к цифре 1000 магазинов в Москве и Московской области в горизонте года—двух. Впрочем, планы всегда корректируются. Например, в этом году мы должны были выйти на цифру 450, но достигли всего 400. С одной стороны, меняется конъюнктура, с другой ― у нас выросли требования к площадям. Количество квадратных метров, на которые мы ориентируемся (100—150), сегодня очень востребованы, поэтому их сложно найти.
— Вы много работаете с поставщиками. Оказываете влияние на их продуктовую линейку?
— Конечно. Как правило, поставщики предлагают совсем не то, что нам нужно, поэтому обычно мы просим их переделать продукт. Нас не устраивают прежде всего очень распространенные загустители и консерванты, влияющие на срок годности продукта. Чтобы работать с нами, им приходится переделывать ТУ, документы, менять срок годности продукта… Это занимает время.
— Свои собственные продукты разрабатываете?
— Сейчас у нас есть только СТО («ВкусВилл») — для ряда колбасных изделий. Это стало возможным, поскольку в нашей компании оказался технолог, который смог разработать рецептуру. Может быть, попробуем себя и в других направлениях, однако это не самоцель: нельзя замыкаться на своем продукте. Иначе, теряя качество, ты все равно будешь вынужден продавать этот продукт.
— На вашу сеть (как, впрочем, и на другие) периодически жалуются. Откуда вообще могут появиться жалобы, если у вас есть лаборатории, и контроль над поставщиками тоже налажен?
— Лабораторий своих у нас, кстати, нет ― только независимые. Вообще, жалобы бывают разных категорий. Самое банальное ― когда людям не нравится вкус продукта. Например, человек не переносит сыра с плесенью или привык к другой закваске сметаны. Конечно же, таких поставщиков мы оставляем в сети. Бывают и другие проблемы ― когда в пачку с продуктом попадают, скажем, волосы. Но ведь мы не можем проверить каждую пачку. В этом случае мы тоже не отказываемся от поставщика: мы его консультируем, как лучше контролировать своих сотрудников. Часто бывает, что на производстве висят камеры, однако компании не понимают, как этим пользоваться. Есть также идея в случае многочисленных жалоб сделать так, чтобы камеры на «проблемных» предприятиях передавали изображение непосредственно в наш офис. В своей компании мы сейчас активно внедряем систему рейтингования: с помощью голосования будем сравнивать производителей. В результате станет ясно, какому производителю нужно улучшить свое качество, а кого придется исключить из пула поставщиков. Насколько я знаю, подобных рейтингов в мире не делает никто… Недавно провели первую стажировку поставщиков: рассказывали о своих ценностях, объясняли, что мы не обычная розница, которая продает поставщикам «полку»: мы работаем на потребителя, который в обычной рознице в цепочке закупок не участвует.
— Высоки ли издержки, позволяющие поддерживать нетипичный подход к ведению розничного бизнеса?
— Конечно же, у сетей вроде «Магнита» издержек намного меньше. Основная наша проблема связана с тем, что мы работаем со «скоропортом». А это означает, что большинство издержек обусловлено логистикой, ведь «скоропорт» нужно доставлять каждый день. Кроме того, он требует продажи в местах, доступных для потребителей, то есть там, где стоимость аренды выше, чем у многих других сетей. Это основные наши затраты.
— Получается, что у вас ничего нет. Ни лабораторий, ни производства, ни собственных магазинов… Может быть, хотя бы парк транспорта у вас свой?
— Да и парка тоже нет.
— А разве можно, не имея собственного транспортного цеха, контролировать логистику?
— Напротив, если бы он у нас был, качество бизнеса заметно пострадало бы. Чем занимается начальник транспортного цеха? Выкручивает руки работодателю, обеспечивая самую дорогую логистику: с открытием каждого нового магазина он обязательно потребует пять новых грузовиков, и ему сложно будет в этом отказать. Все крупные сети держат свои парки ― но это настолько неэффективно, что я даже не представляю, как с этим можно работать. Похожие проблемы начинаются и с открытием собственного производства: качество обязательно будет падать. Сейчас мы можем отказаться и от подрядчика, и даже от конкретного водителя, если он не будет выполнять наши правила. За время работы мы сменили много партнеров, остановившись на трех компаниях. Конечно же, все они к нам приближены и в основном работают на нас. Однако у них есть хороший стимул сохранять свое качество: есть куда развиваться, ведь наши объемы ежегодно растут вдвое.
— Вы часто говорите, что ориентируетесь на западные сети. Что вы успели заимствовать из опыта иностранных компаний?
— Мы часто выезжаем в командировки, общаемся с менеджментом разных сетей; нам делают презентации, рассказывают, как у них все устроено. Кое-что используем. Например, из Англии мы «привезли» зеленые ценники: они показывают, что срок годности продукта подходит к концу, и к продукту приклеен новый штрихкод. Такой прием используют все английские сети (в России, насколько я знаю, такой практики больше нигде нет). Это довольно эффективный способ избавляться от товарных остатков: люди хорошо покупают такие продукты.
У испанской сети Mercadona мы прежде всего заимствовали ценности: идею «Покупатель ― наш босс». Например, как и в этой сети, наш покупатель может вернуть непонравившийся товар даже без чека. Эта сеть регулярно проводит опросы потребителей, которые генерируют большой поток предложений. Мы тоже все больше внимания уделяем опросам. Очень эффективный инструмент, ведь такую информацию невозможно получить от собственных сотрудников. Правда, в отличие от испанских коллег, делаем это в режиме онлайн.
У американской сети Whole Foods Market мы взяли идеи из области customer service. Речь идет о решении всех проблем покупателей непосредственно в магазине. У американцев за это отвечает специальный человек, который постоянно находится зале: он может последить за ребенком, найти или заказать нужный товар, оформить возврат. Людям нравится такое отношение. В нашей сети такими вещами занимается не один человек, а все продавцы. Каждый наделен полномочиями решать любые проблемы покупателя.
— Сложно ли привить свои ценности продавцам, которые находятся вдали от офиса, где их, собственно говоря, генерируют?
— Многое решают коммуникации. В основном — через помощников продавцов. Каждый понедельник они обсуждают с сотрудниками жалобы потребителей, делают презентации для продавцов. Кроме того, продавцы приглашаются для участия в наших сессиях (один—два раза в месяц), где чаще всего мы обсуждаем книги. Конечно же, на такие ― оплачиваемые — встречи обычно приезжают старшие продавцы, однако рядовых сотрудников мы тоже видим. На каждой сессии — 15—20 продавцов. Это нормальная выборка (из двух тысяч), тем более что между собой продавцы также очень активно общаются. У каждого магазина есть своя группа в WhatsApp, а в «Скайп», насколько я знаю, добавляют всех. Те, кто бывает на встречах, делятся впечатлениями и выкладывают свои фото. В любом случае важно, что люди общаются сами, между собой, то есть не на языке пиара. (Который, впрочем, тоже имеется: газета два раза в месяц; недавно начали выпускать журнал.) Неформальное общение ― самый эффективный инструмент.
— Интересно, разрешается ли продавцам читать книги на работе?
— На работе у них нет времени. Однако график ― три через три ― оставляет какие-то возможности. Как бы то ни было, мы заметили, что розница читает больше, чем офисные сотрудники. Например, на прошлой сессии один продавец пересказывала нам книгу «Антихрупкость» Талеба из семисот страниц: мы все очень удивлялись, как она успела это прочитать. Вообще, компания закупает большое количество книг, по несколько тысяч. И все экземпляры расходятся, хотя мы их так просто не раздаем — только тогда, когда люди попросят.
— Насколько я понимаю, это все частные случаи общей большой идеи. Вы строите «бирюзовую» организацию . Расскажите, как эта концепция приживается в вашей компании.
— Нам очень нравится идея самоуправления, и мы стараемся сделать так, чтобы работа в магазинах как можно больше соответствовала духу «бирюзовой» организации. И большинство идей, которые мы используем, вполне соответствует этой концепции. Сustomer service, когда любой продавец наделен полномочиями директора, — в их числе. Идеи самоуправления мы постоянно обсуждаем на наших сессиях. Но изменения происходят постепенно. К примеру, мы до сих пор видим проблему с целостностью сотрудников. Чтобы ее достичь, необходимо преодолеть серьезный психологический барьер. Однако и в этой части у продавцов все намного органичней. Мне кажется, они намного более целостные люди, чем представители любых других профессий. Хотя, возможно, причина в том, что мы изначально подбирали любящих работать с людьми.
— Расскажите о необычной иерархии в компании. У вас все поставлено с ног на голову: например, менеджеров, управляющих продавцами, вы называете их помощниками.
— Фактически у нас три уровня управления. Есть совет управляющих, которых мы позиционируем внутри компании как помощников территориальных управляющих. Этот уровень работает на помощников продавцов, которые, в свою очередь, по отношению к продавцам также должны выступать не как начальники, а именно как помощники. Фактически все, кто находится в офисе, включая меня, должны думать о том, как помочь продавцам. По крайней мере, именно такие отношения мы и хотели бы выстроить в итоге. Конечно же, это тоже непросто, но тренд положительный.
— А склонны ли продавцы говорить о своих проблемах?
— Люди склонны об этом говорить, если они понимают, что не пострадают, сказав «лишнее». Для этого мало создать подходящую атмосферу ― важно, чтобы люди к этому привыкли. Конечно же, человек должен иметь возможность прийти и сказать: «Я совершил ошибку, к этому меня вынудила система». По нашему опыту, ситуаций, в которых виноват именно человек, крайне мало. Обычно причины объясняются ошибками в системе. Взять, например, работу на кассе. Если продавец пробивает один и тот же товар два раза ― это большое нарушение, за которое во многих сетях штрафуют и увольняют. Однако чаще всего такие ошибки связаны с кассовым софтом. В свое время у нас была такая проблема, но как только мы поняли, в чем дело, сразу адресовали решение этой задачи ИТ-службам. Еще одна сложность связана с приемкой товара: сложно не ошибиться, если ты вынужден постоянно его пересчитывать. Для того чтобы справиться и с этой проблемой, мы изменили принцип пересчета. Все решила довольно хитрая система обнуления товара в конце месяца (эту идею мы подсмотрели в Испании). Главная задача — сделать так, чтобы продавцы могли сосредоточиться на решении проблем совсем другого порядка: как быстро и качественно обслужить покупателя.
— Как показывает опыт компаний, которые развивают идеи самоорганизации, разделяют эту концепцию далеко не все. Какой вывод делаете вы на примере своих сотрудников?
— Конечно же, проявлять инициативу способны далеко не все и даже не большинство. Однако 20% — это стабильная выборка, и этого, как показывает практика, вполне достаточно, чтобы постепенно заразить этим вирусом окружающих. Главное, чтобы людям было комфортно, поэтому в магазинах все сами распределяют свои роли: кто-то ― лидер, а кто-то ― ведомый. Впрочем, изменения принимаются небыстро. В свое время у нас на корпоративном уровне велась продолжительная борьба за отмену штрафов. Части коллектива казалось, что это очень удобный инструмент управления. Принять новое правило и полностью отменить штрафы оказалось непросто. То же самое ―
с приказами. Тем более что ситуаций, когда есть все основания к ним вернуться, довольно много.
— А что вы делаете, если человек действительно проштрафился?
— Не штрафуем. Если продавец сделал что-то в целях собственной наживы (например, положил мясо подальше, чтобы потом забрать его домой) ― мы с таким человеком расстаемся. Однако во всех других случаях, как правило, речь идет об ошибках системы.
— Как, на ваш взгляд, будет развиваться ритейл в ближайшем будущем?
— Я думаю, лет через десять (а может, уже через пять) мы вряд ли увидим на рынке кого-то из существующих игроков. По крайней мере в том виде, в котором они работают сейчас. Тренды развития услуг доставки, «уберизации» и кастомизации возьмут свое, убрав из цепочки между продуктом и потребителем всех посредников. Розничная сеть — ненужный посредник. Это очевидно и государству, и самим сетям. В будущем останутся провайдеры, которые станут доставлять продукты непосредственно клиентам. Сейчас то, какой продукт нужен потребителю, за него решают сети. Но это неправильно, и в некоторых сферах (например, в том же такси) эта ошибка уже исправлена. Потребитель должен сам выбирать, что ему нужно, не ограничиваясь тем, что он видит на полках. И розничный рынок к этому придет. Именно поэтому мы привлекаем в пул своих поставщиков компании, чья продукция представлена в других сетях, но вызывает хорошие отзывы наших потребителей. Именно поэтому мы делаем рейтинги продуктов. Похожий принцип использует Amazon (убивая тем самым традиционную розницу): на этой площадке потребители голосуют за различные продукты, и компания оставляет тех, кто нужен потребителям. В обычных сетях все происходит с точностью до наоборот: потребители довольствуются выбором закупщиков. Все изменится с появлением платформы, на которой они смогут выбирать продукты, действительно им интересные.
— Какое место на меняющемся рынке вы отводите своей компании?
— Скорее всего, мы будем одним из провайдеров рынка. И, как остальные игроки, будем выбирать поставщиков, исходя из собственных ценностей на базе какой-то платформы (а может, нескольких) ― с помощью определенных настроек и фильтров. Однако важно, что даже потребитель сетей экономкласса сможет голосовать на такой платформе, выбирая для своего провайдера определенные продукты. А люди, как известно, намного лучше закупщиков разбираются в том, что им нужно. Но прежде должна появиться ИТ-платформа.
— Вы говорите на языке НТИ. Участвуете в проектах Агентства стратегических инициатив?
— Скорее, я в курсе происходящего. В продуктовом кластере я решил не участвовать.
— Потому что не слишком дружите с остальными игроками? Вы очень часто критикуете своих конкурентов. На вас обижаются?
— Возможно. С крупными сетями мы совсем не общаемся: не участвуем в конференциях, не входим в ассоциации. Судя по всему, относятся к нам неоднозначно. Недавно, когда один сотрудник такой сети захотел приехать к нам на стажировку, его отговаривали: «Они же сумасшедшие!» А вот глава НТИ «НейроНет» является моим партнером в одной из сколковских компаний.
— Расскажите о своих технологических проектах.
— Есть компания «Магазин будущего», которая занимается разработками в области робототехники. Мы отталкиваемся от того, что в ближайшее время физический труд в магазинах возьмут на себя роботы. Как известно, самое сложное в магазине ― обслуживать потребителей на кассе. Так что одно из наших направлений связано с разработкой систем видеонаблюдения, позволяющих обходиться без сканирования товаров: система будет видеть и сразу же подчитывать стоимость всего, что лежит у покупателя в корзине.
— Это не единственный ваш проект?
— Есть еще один. Другая сколковская компания занимается медициной будущего. Здесь сочетаются и «бирюзовые» идеи, и технологии, которые должны сделать такую сложную и закрытую область, как медицина, намного более понятной для клиента. Сегодня там большую роль играют субъективные факторы: фактически мы даже не знаем, что происходит между врачом и пациентом в кабинете. Во многом это связано с отсутствием технологий, которые позволили бы генерировать объективные заключения, а также выявлять заболевания на ранней стадии. Основу этого проекта представляет ИТ-платформа, которая будет объединять врачей и пациентов: система, работающая на современной базе доказательной медицины, отвечает за постановку точного диагноза и подбирает необходимые лекарства, врачи участвуют на этапе верификации диагноза и назначения лечения. По ощущениям, сегодня около 50% существующих лекарств являются лишними. И ИТ-технологии позволят от них отказаться. Мы уже начали сотрудничать с несколькими московскими клиниками, а в начале следующего года рассчитываем получить первого пациента.
— Правильно ли я понимаю, что свои личные планы во многом вы связываете с технологическими проектами?
— Все мы там будем…
— А как же «ВкусВилл»?
— Вообще, мне кажется, продавцы, владей они магазинами, справились бы с такой работой намного лучше. И есть примеры, которые это доказывают. Так, лидер немецкого рынка EDEKA фактически представляет собой кооператив, в который входит около четырех тысяч предпринимателей, по сути тех же старших продавцов. Мне кажется, именно это обстоятельство позволило сети выиграть: она сумела стать ближе к потребителям. Возможно, когда-нибудь и наши магазины станут принадлежать различным людям. Потребитель с помощью платформы будет выбирать продукты и ходить в тот магазин, где его лучше обслуживают.
— Означает ли это, что вы отдадите свой бизнес продавцам?
— Это один из вариантов развития событий — если другие формы существования не будут возможны.
Беседовала Наталья Ульянова
Андрей Кривенко родился в 1975 году. Окончил Московский физико-технический институт, позже — Российскую экономическую академию им. Г. В. Плеханова. На протяжении десяти лет работал финансовым топ-менеджером в российских компаниях. В 2009-м открыл первый магазин торговой сети «Избенка» (специализация — свежая молочная продукция). В 2012 году отделы «Избенка» переросли в супермаркеты натуральных продуктов «ВкусВилл». Сейчас, по данным компании, в Москве и Московской области работает 400 магазинов «ВкусВилл» и 70 — под брендом «Избенка». Сотрудников — 3 500 человек.
Ежедневно все магазины компании продают 450 тонн продукции. 70% ассортимента составляет «скоропорт», при этом списание продуктов по двум сетям составляет всего 1%.
По подсчетам «INFOLine-Аналитика» (из открытых источников), в 2016 году выручка компании составила 15 млрд руб. В 2017-м в бизнес Кривенко вошли фонды Baring Vostok. По данным газеты «Ведомости», инвесторам принадлежит 7% акций компаний, и эта цифра может вырасти до 19%.
